close
تبلیغات در اینترنت
مدیریت استراتژیک
درخواست فیلم دانلود سریال جدید دانلود فیلم ایرانی دانلود فیلم خارجی
  • غزل

    غزل " به دار اولی"

  • غزل

    غزل "اهل دام"

  • غزل

    غزل "دارایی"

  • غزل

    غزل " پیش از غم تو "

  • غزل

    غزل "کاشانه"

  • غزل

    غزل "هنر آموز"

  • غزل

    غزل "شب فرقت"

  • غزل :روی دلدار

    غزل :روی دلدار"

  • غزل

    غزل "سبکبار"

  • غزل

    غزل "دوری و دیری "

  • غزل

    غزل "حاجب"

  • غزل

    غزل " آن کیست "

  • دوبیتی

    دوبیتی "چاهی تنگ "

  • دوبیتی

    دوبیتی "تسبیح"

  • غزل

    غزل "پرده دار "

  • غزل

    غزل "دختر بهار"

  • غزل

    غزل "کمان ابرو"

  • غزل :حرف ننوشته

    غزل :حرف ننوشته"

  • غزل

    غزل "بازیچه"

  • شاه بیت های ماندگار (۸۲)

    شاه بیت های ماندگار (۸۲)

  • شاه بیت های ماندگار (۸۱)

    شاه بیت های ماندگار (۸۱)

  • شاه بیت های ماندگار (۸۰)

    شاه بیت های ماندگار (۸۰)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۹)

    شاه بیت های ماندگار (۷۹)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۸)

    شاه بیت های ماندگار (۷۸)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۷)

    شاه بیت های ماندگار (۷۷)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۶)

    شاه بیت های ماندگار (۷۶)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۵)

    شاه بیت های ماندگار (۷۵)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۴)

    شاه بیت های ماندگار (۷۴)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۳)

    شاه بیت های ماندگار (۷۳)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۲)

    شاه بیت های ماندگار (۷۲)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۱)

    شاه بیت های ماندگار (۷۱)

  • شاه بیت های ماندگار (۷۰)

    شاه بیت های ماندگار (۷۰)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۹)

    شاه بیت های ماندگار (۶۹)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۸)

    شاه بیت های ماندگار (۶۸)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۷)

    شاه بیت های ماندگار (۶۷)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۶)

    شاه بیت های ماندگار (۶۶)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۵)

    شاه بیت های ماندگار (۶۵)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۴)

    شاه بیت های ماندگار (۶۴)

  •  شاه بیت های ماندگار (۶۳)

    شاه بیت های ماندگار (۶۳)

  • شاه بیت های ماندگار (۶۲)

    شاه بیت های ماندگار (۶۲)

تبلیغات در سایت تبلیغات در سایت

تبلیغات

پخش کننده

پخش تصادفی بیش از ۵۰۰ دقیقه موسیقی سنتی ایرانی

786

جداکننده

نوشتاری بر مدیریت فرصتها بر مبنای مدیریت استراتژیک

نکته:مطلب فوق خلاصه ای از کتاب ذیل است:

استراتژی اثربخش، وفا غفاریان و غلامرضا کیانی، سازمان فرهنگی فرا، چاپ دوم، بهار 83



واژه استراتژیک از لغت یونانی ”استرات گوس“ یا    “استرات گی ” به معنی هنر ژنرال ها گرفته شده است.

بروس هندرسون،استراتژی را ایجاد یک مزیت  منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا  میداند واساس کار را” مدیریت  این تمایز” میداند.
تفاوت برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک

هدف از برنامه ریزی بلند مدت ، بیشتر کنترل عملیات است. در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک ،تغییر فعالیت ها برای حداکثر استفاده از فرصت های محیطی را دنبال می کند.

استراتژی رقابتی
از دیدگاه “ مارکیدز” استراتژی رقابتی عبارتست از: ”هنر خلق جایگاه برتر برای شرکت “

برای دستیابی به جایگاه برتر به سه سئوال اساسی باید پاسخ داده شود:

.1مشتریان سازمان( چه کسی)
.2نوع کالا و خدمات(چه چیزی)
.3چگونگی عرضه ی کالا و خدمات(چگونه)
 
اصول و قواعد بازی

بروس هندرسون با الهام از مطالعات “گوس “اصول زیر را درباره رقابت محیط کسب و کار بیان کرده است:

1- برتری انحصاری هر کسب و کار در محدوده ی بازار

 2- تعیین مرزهای حوزه ی رقابت با استفاده از نقاط مشترک و تعیین خط مرزی تسلط یک رقیب.

اصول و قواعد بازی(ادامه)

4- تعداد رقبای مرزی به تعادل ممکن بین ویژگیهای رقابتی و قابلیت هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می کند ، بستگی دارد( هر چه تعداد متغیرهای محیطی وتنوع منابع موردنیاز،بیشتر باشد تعداد تعادل ممکن بیشتر می شود).

 5- نیاز همه ی رقبا به منابع

6- تمایل به رشد نامحدود در صورت عدم محدودیت منابع

اصول و قواعد بازی(ادامه)

7- محدود شدن رشد با قابلیت دسترسی رقبا به منابع

8-عدم امکان همزیستی دو رقیب در شرایط یکسان محیطی

9- وجود تعادل دینامیکی در رقابت افقی بین سازمان ها

 

1- رویکرد تجویزی

2- رویکرد توصیفی

3- رویکرد استراتژی اثر بخش

    

رویکرد تجویزی
آغازگر مباحث استراتژیک است.
اندروز ،چندلر،انسوف پرچم داران آن هستند .
درونمایه ی اصلی آنSWOT  می باشد.
مانع بزرگی است جهت پرواز ذهن خلاق است.
 
 
 
 
رویکرد توصیفی
نظریات “لیند بلوم “، “کوئین “،” مینتز برگ سرآغاز این رویکرد می باشد.
صاحبان این مکتب، شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق، فلذا فرآیندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند.
هامل  پنج توصیه ی  زیر را جهت استراتژی اثر بخش پیشنهاد  می کند :
پیشنهادات جدید
گفتگوهای جدید
احساسات جدید
دیدگاه های جدید
تجارب جدید
 
تفکر استراتژیک
هامل و پراهالد: تفکر استراتژیک شیوه ی خاصی برای اندیشیدن است “یعنی مهارت معماری استراتژی”.
مینتزبرگ : تفکر استراتژیک  مبنایی است برای خلق استراتژی های “قاعده شکن “.
خانم جی لیند کا : استراتژی خلاق حاصل تفکر استراتژیک است و برنامه ریزی استراتژیک تسهیل روند کار و پیاده سازی نتایج را به عهده دارد.
“ لیدکا” برای تفکر استراتژیک 5 ویژگی قائل است:
 
نگرش سیستمیک
تمرکز بر هدف
فرصت جویی هوشمندانه
تفکر در زمان
فرضیه سازی
 
 
 
فصل اول – استراتژی چیست؟
فلسفه استراتژی
مفهوم استراتژی زاییده:”فضای رقابتی“ و“ محدودیت منابع“ است. مثل محدودیت  های  زمانی وقوای فکری.
صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه اش واگذاری میدان رقابت به رقبا می باشد. به بیانی ماهیت استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنها است .
 
 
تعریف استراتژی
 
هنری مینتزبرگ ، برای استراتژی 5 معنا پیشنهاد می کند :

1) طرح 2)تمهید 3)الگو 4)وضعیت 5) دیدگاه

مشاوران مک کنیزی استراتژی را درک ابعاد مختلف مبانی صنعت و مبانی رقابت درآن تعریف کرده اند.

 نکته :همه این تعاریف درست هستند “اگر و فقط اگر” فلسفه استراتژی(درک واستفاده از فرصتها) را به همراه داشته باشند.

فرصت های استراتژیک
فرصت عبارتست از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص.

فرصت های بالفعل برای همه وجود دارند ولی بر حسب قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان های خاص تعلق می گیرد .

توسعه فرصت ها

قابلیت های کلیدی توانمندیهایی هستند که در موفقیت کسب و کار، نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به سهولت امکان پذیر نباشد.

محورهای الگوی“ فضای فرصت های بالقوه“:

الف – چگالی فرصت

 ب – حوز ه سازما ن: هر شرکتی قابلیت های کلیدی خود را دارد واین قابلیت هابر حسب حوزه فعالیت سازمان تنها در محدوده خاصی از کسب و کار موثر می باشد.

ج – الگوی فضای فرصت های بالقوه:  انتخاب حد بهينه بین تمرکز گرایی و تنوع گرایی.

 
راهکارهای استراتژیک

 هدف غایی استراتژی دستیابی به منافع نهفته در فرصتها است .

استراتژی به دو بخش تقسیم می شود:

الف- فرصت یابی استراتژیک

ب- راهیابی استراتژی

راهیابی استراتژی

برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد:

.1قاعده روی : به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می شود که برمبنای قواعد حاضر شکل گرفته اند.
.2قاعده شکنی: در این رویکرد، برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود، به  قاعده ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می گیرد .
فصل دوم- پارادایم چیست؟

پارادایم،راهنمای حقیقت
-پارادایم ها حاکمان واقعی جهان هستی هستند.
-
-اولین بار“ توماس کوهن“ در جستجوی این سئوال که اکتشافات علمی چگونه به وقوع می پیوندند به وجود پارادایم ها پی برد و ”بارکر“ نظریه پارادایم را به صنعت، تجارت و کسب و کار توسعه داد.
تعریف پارادایم:
-پارادایم، تجلی لایه ای از حقیقت هستی است. هر پارادایم محدوده ای از عالم هستی و قواعد آن بر روی ما می گشاید و پیش فر ضها، باورها و برداشت های ما نسبت به موضوعات را تعیین می کند.
-بارکر:“ پارادایم مجموعه ای از قواعد است که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید. پارادایم الگویی برای چگونگی حل مسایل ارائه می دهد.
-
 
خصوصیات پارادایم
سقوط به نقطه صفر:

    هنگامیکه یک پارادایم جدید ظهور می کند، توانمندیهایی که متکی بر قواعد پارادایم گذشته شکل گرفته است از بین خواهد رفت و همه می بایستی از صفر شروع کنند. در نتیجه       دوران استثنایی برای رقابت و پیروزی“کوچک ها“ در مقابل    ” بزرگ ها“ ست.

مقاومت در برابر تغییر
پارادایم و شبه پارادایم
شبه پارادایم ها ( بر خلاف پارادایم ها ) توسط انسان ها خلق و وضع می شوند. آن ها ابزار مؤثری در ایجاد نظم جامعه به شمار می آیند.
رفع تنازع اصلی ترین کارکرد شبه پارادایم هاست.مثل قواعد ورزشی.
تغییر پارادایم

1- نشانه های عدم کفایت پارادایم موجود(علائم ظهور پارادایم جدید)

2- بی اعتنایی انسان به دلیل قدرت توجیه

3- اصلاحات جزیی نظریات (و نه رد کامل)

4- بحران( بی اعتمادی به پارادایم حاکم)

5- تلاش برای ارائه راه حل های جدید( ایجاد جو برای پذیرش پارادایم جدید)

6- ظهور پارادایم جدید 

پارادایم ها، قواعد و فرصت ها
فرصت ها درونمایه اصلی استراتژی هستند. بدون فرصت، استراتژی امری بی معناست.
پارادایم ها حامل فرصت ها هستند و چگونگی دست یافتن به منافع نهفته در فرصت را نشان می دهند. برای درک و بهره برداری از فرصت ها می بایستی قواعد پارادایم را به خوبی شناخت.
فصل سوم- استراتژی ها و پارادایم ها
 
 
پارادایم ها و فرصت ها

استوار کردن استراتژی بر قواعد پارادایم جاری یا طراحی استراتژی یا بخشی از آن براساس قواعد پارادایم آتی.

کدامیک از این رویکردها اثر بخش تر است؟

الگوی فرصت

رویکردهای استراتژی، بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته بندی می شوند:

خصوصیات رویکردهای مختلف استراتژیک
فصل چهارم – دیدگاه سازی
استراتژی برنامه نیست
 برنامه (فرآیند) پیش بینی اقداماتی است که جهت دستیابی به هدف خاصی باید انجام شود.برنامه با گام های زمانی به پیش رانده می شود.
 استراتژی با بروز فرصت، معنا می یابد و با ازبین رفتن آن معنای خود را از دست می دهد. پیش رانه استراتژی ها، فرصت ها هستند.
 
ساختار تحلیلی استراتژی اثر بخش

برای تحلیل چگونگی تکوین استراتژی به ساختاری نیاز داریم که اجزاء استراتژی و ارتباط مابین آنها را مجسم می سازد.

فرصت یابی استراتژیک
تحلیل گلوگاه
راه یابی استراژیک
 
تکوین استراتژی
تکوین استراتژی

هسته استراتژی مانند طفلی است که از نظر اندام با دوران بلوغ یافتگی خود تشابه دارد ولی تفاوت اصلی در قابلیت های این اندام نهفته است.تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل میگیرد و در هردور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می شود.

نقطه قابل قبول استراتژی برای پیاده سازی به استراتژیست بستگی دارد.

ریسک پذیری و حداقل منافع قابل قبول استراتژیست و تغییر شرایط در طول زمان

فصل پنجم- فرصت یابی
پدیده ها پیام آوران فرصت ها هستند

فرصت برقراری شرایط خاصی است که درآن منفعت بالقوه ای وجود دارد.

اولین لازمه فرصت یابی، حساسیت ذهنی است.

پاسخ از آن کسی است که سؤالی دارد.ذهن بی سؤال نمی تواند پاسخ را درک کند.

فرصت های نهفته در پدیده ها نیز از آن کسانی است که در جستجوی آن باشند.

فرصت جایی، همین دوروبرهاست

فرصت ها درونمایه اصلی استراتژی ها هستند.ارزش یک استراتژی به دو عامل بستگی دارد:

.1اینکه تا چه اندازه برای ما مزیت رقابتی ایجاد می کند
.2اینکه تا جه اندازه پرکردن این فاصله برای رقیب ما هزینه دارد

احساس رضایت از وضع موجود و احساس امنیت وپایداری سازمانی مهم ترین عامل بازدارنده از درک فرصتهاست.

نیوتونی بنگریم، نیوتونی بیندیشیم
خود(سازمان) را در معرض پدیده ها قرار دهید.
ذهن را نسبت به موضوع حساس کنید.
ذهن را نسبت به موضوع غنی سازید.

مدیران سنتی اغلب به دنبال تثبیت وضع موجود هستند اما اساس  تفکر کار آفرینی* نفی وضع موجود برای دستیابی به شرایطی متفاوت و بهتر است.

*آنان مقدمه سازندگی وضع بهتر را تخریب وضع موجود می دانند.

نیوتونی بنگریم، نیوتونی بیندیشیم

یک ذهن حساس همواره به دنبال گم گشته ای است که نشانه هایی از او را دارد و تا آن را ببیند ، تشخیص می دهد.

چشم انداز سازمان:

مأموریت ، آرمان و ارزشهای نهفته در چشم انداز وسیعتر، طیف وسیع تری از فضای فرصت را روشن می سازد و بالعکس.

استراتژی اثربخش می بایستی بر فرصتهای واقعی متکی باشد

فصل ششم- تحلیل گلوگاه و راهیابی استراتژیک
v
 
 
 
تعریف گلوگاه
§گلوگاهها موانع اصلی سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک به شمار می آیند.
v
چگونه گلوگاهها را تشخیص دهیم:

گام اول- عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصت شناسایی شود(فهرستی از منابع و فرایندهای لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک)

گام دوم-

 1- شامل مواردی است که دستیابی به آنها از پیچیدگی خاصی برخوردار نمی باشد.(غیر استراتّزیک)

   2- عوامل استراتژیک دستیابی به منافع نهفته در فرصت باقی می مانند.

گام سوم- عوامل استراتژیک با قابلیتهای موجود سازمان مقایسه میشوند و مغایرت این دو گلوگاهها را نشان میدهند.

فصل هفتم- راهیابی استراتژیک
 
 
راهکارهای استراتژیک
§فرصتها همواره حامل منافع بالقوه هستند و در عین حال گلوگاههایی را نیز به همراه خود دارند .
§آنچه فرصتها را نصیب سازمان می سازد قابلیتهای کلیدی است و آنچه دستیابی به منافع را مانع میشود گلوگاههاست.
§راهکارهای استراتژیک آنگاه اثربخش خواهند بود که بتوانند گلوگاهها را از سر راه سازمان بردارند. یک راهکار استراتژیک میبایستی قادر باشد تا گلوگاههای دستیابی به هدف را مرتفع کند و منافع استراتژیک نهفته در فرصت را (با ریسک قابل قبولی)محقق سازد.
راهکارهای استراتژیک به دو گروه عمده تقسیم میشوند:
.1راهکارهای اقتباسی: از طریق تشابه وضعیت موجود با یک وضعیت شناخته شده قبلی به دست می آید.
.2راهکارهای ابداعی: از قابلیت خلاقانه استراتژیک سرچشمه میگیرند و درصورت اثربخشی مبدائی برای شرایط مشابه آینده (راهکارهای اقتباسی) خواهند بود.
§راهیابی استراتژیک برای هردو گروه به شناخت عمیق قوانین پارادایم نیازدارد. باید ابتدا قوانین را شناخت و سپس آن ها را شکست و یا پیروی کرد.
قاعده روی و قاعده شکنی
§گلوگاه ناشی از تعارض بین قواعد و قابلیتهاست. یک راهکار استراتژیک با برطرف کردن تعارض بین قواعد و قابلیتها گلوگاهها را برطرف و منافع نهفته در فرصت را محقق میسازد. این کار به دو طریق امکان پذیر است: قاعده روی و قاعده شکنی.
§در رویکرد قاعده روی قواعد پارادایم حاکم پذیرفته و قابلیتهای سازمان برای رفع گلوگاهها توسعه داده میشود.
§رویکرد قاعده شکنی از طریق تغییر قواعد به رفع این تعارض می پردازد.
§هردوی این رویکردها ماهیتا تطابق بخشیدن بین قواعد و قابلیت هاست منتهی در قاعده روی قابلیت ها با قواعد تطابق داده میشود و در قاعده شکنی قواعد با قابلیتها.
§راهکارهای قاعده شکنانه کمیاب ولی در صورت وجود بسیار اثربخش خواهند بود و در نقطه مقابل قاعده روی سهل الوصول و کم تاثیر است.
برای راهیابی استراتژیک دو توصیه اساسی وجود دارد:
.1قواعد را بشناسید: گلوگاهها بر اساس قواعد (پارادایم حاکم) شکل میگیرند. در هر سازمان صدها و بلکه هزاران پارادایم وجود دارد ولی فقط آنهایی که زیربنای گلوگاه ها هستند اهمیت دارند.
.2راهکار را جستجو کنید: با شناخت قواعد مولد گلوگاها حوزه انتخاب راهکار معین میشود.ساده ترین و کم اثرترین راهکارها ، راهکارهای اقتباسی است.
فصل هشتم – اقتصاد مدیریتی
 
 
اقتصاد مدیریتی
§دنیای مدیریت دنیای تصمیم گیری است و در هر تصمیم گیری فرصتی به بهای از دست رفتن سایر فرصتها بدست می آید. اقتصاد مدیریتی دیدگاهی است که در آن هزینه فرصتهای از دست رفته به حساب گرفته میشود.
§مبنای اصلی این نگرش محدودیت منابع است. گزینه های تصمیم در این منابع با یکدیگر رقیب هستند و با گزینش هریک دیگری به کنار گذاشته میشود.
§اقتصاد مدیریتی براساس هزینه فرصت شکل میگیرد. هزینه ای که تاوان انتخاب هر چیزی به جز بهترین است.
 
 
هزینه فرصت
§هزینه فرصت هزینه از دست دادن منافع یک فرصت برای به دست آوردن فرصت دیگر است.
§یک نگرش مبتنی بر هزینه فرصت میتواند مبنایی برای ایجاد و توسعه مزیتهای رقابتی در سازمان باشد. دستاوردی که پشتوانه مهمی برای استراتژی اثربخش به شمار می آید. 
تحلیل هزینه – منفعت
(cost-Beefit Aalysis)
 
mهزینه فرصت یک مفهوم عالی برای تصمیم گیری های استراتژیک و ارزیابی آنهاست.
mکاربردی شدن این مفهوم به ابزار مدیریتی خاص خود نیاز دارد. یکی از این ابزار ، تحلیل هزینه-منفعت است.
mتحلیل هزینه-منفعت یک منطق تصمیم گیری است که بر مبنای محاسبه پیامدهای محتمل گزینه های مختلف تصمیم عمل میکند.
تحلیل هزینه-منفعت به پنج سوال اساسی پاسخ میگوید:
.1چه منافع مستقیمی از این هزینه عاید خواهد شد؟
.2چه منافع غیر مستقیمی از این هزینه عاید خواهد شد؟
.3آیا منافع حاصل نسبت به هزینه های ایجاد شده بیشتر است؟
.4اگر هزینه انجام نشود چه زیانهایی واقع خواهد شد؟
.5اگر این اقدام ضروری است آیا گزینه کم هزینه تری جهت  انجام آن وجود دارد؟

این روش تحلیلی کمک میکند تا تصمیم مناسب برای ایجاد حداکثر منافع در مقابل حداقل هزینه مشخص شود.

تحلیل هزینه – منفعت در چهار گام اساسی انجام میگیرد:
.1تعیین فضای تصمیم: با مشخص کردن گزینه های ممکن برای تصمیم گیری، فضای تصمیم مشخص میشود.
.2تعیین پیامدها: نتایج ممکن هر گزینه برآورد میشود. پیامدها میبایست از جنس یکدیگر بوده و یا به مقیاس واحدی مثل ارزش پولی تبدیل شوند.
.3احتمال وقوع: پی آمد گزینه ها با یک روش برآوردی تعیین میشود. برآوردها معمولا قطعی نبوده و با احتمال معینی مورد انتظار هستند. در این مرحله برای پی آمدهای محتمل یک گزینه سه حالت (واقع بینانه، خوشبینانه و بدبینانه) در نظر گرفته شده و احتمال هر یک برآورد میشود.
.4ارزش مورد انتظار: در مرحله نهایی مجموع حاصلضرب پی آمدهای یک گزینه در احتمال آن، ارزش مورد انتظار برای هر گزینه را مشخص میکند. ارزش مورد انتظار هر گزینه مطلوبیت آن را نشان میدهد و تفاضل این ارزش با ارزش بهترین ارزش ، فرصت از دست رفته  به شمار می آید.فرصت از دست رفته در مکانیزم تصمیم گیری استراتژیک می بایستی به صفر(حداقل) رسانده شود.

 

فصل نهم- تصمیم گیری استراتژیک

منطق تصميم گير استراتژيك
”نه“ گفتن لازمه تصميم گيري استراتژيك است.منابع ارزشمند سازمان محدود است وبدون كنار گذاشتن فرصت هاي ضعيف امكان پرداختن به فرصت هاي اصلي وبهره مندي از منافع وجود ندارد.
منطق تصميم گيري در دو عبارت خلاصه مي شود:
فرصت های اصلي رابشناسيد و منابع مهم رابرآن متمركز كنيد
الگوي مفهومي تصميم گيري استراتژيك
دراين الگو براي هر تصميم 3مرحله پيشنهادشده است.
الف:مقدمه سازي،كه شامل 3 مرحله مي باشد:

1- گزينه سازي

2- ديدگاه سازي

3- قابليت سازي

ب: تصميم گيري
ج: اجراي تصميم
گزينه سازي
تصميم گيري مستلزم وجود گزينه هاي تصميم است.اثربخشي تصميم ازكيفيت گزينه ها آغاز مي شود. بدون دراختيارداشتن گزينه هايي بامطلوبيت بالا دستيابي به يك تصميم اثربخش امكان پذير نيست.يك روش توسعه فضاي تصميم استفاده ازديدگاه هاي متفاوت است كه مي تواند شامل ديدگاه اعضاي مجمع كاركنان مشتريان جامعه حكومت و...
توجه به نظريات مشاوران راهگشا يك روش ديگرتوسعه فضاي تصميم است.اين افراددرسازمان وجوددارند فقط بايدشناسايي شوندودرحيطه گزينه سازي مورد مشورت قرارگيرند.
روش ايده يابي خلاقانه مانند يورش فكري(طوفان مغزي) نيزميتواند به خلق گزينه هاي جديد و گسترش فضاي تصميم كمك كند.
قابليت سازي
يك تصميم اثربخش تنها درصورت پياده شدن ميتواند اثربخش باشد و پياده سازي تصميم مستلزم قابليت هاي سازماني است.
قابليت هاي موثر قابليت هايي هستند كه در فرايندهاي اصلي سازمان نقش مهمي را ايفا ميكند. براي قابليت سازي ابتدا    مي بايستي فرايندهاي اصلي سازمان و گلوگاه هاي آن را شناخت وسپس قابليت هاي لازم درجهت رفع گلوگاه را توسعه داد.
مبناي نگرش استراتژيك
هيچگاه نبايد بايك گزينه تصميم گرفت.
براي تصميم گيري اثربخش تر مي بايستي گزينه هاي بيشتري دراختيار داشت.
براي ارزيابي گزينه ها ومقايسه آن ها بايكديگر مي بايستي يك مدل ذهني (مجموعه معيارهاي) مناسب داشت.
انتخاب يك گزينه برمبناي منافع وهزينه هاي محتمل آن نسبت به سايرگزينه ها انجام گيرد.
منابع مي بايستي بر روي گزينه هاي اصلي متمركز شوند. فداكردن فرصت هاي فرعي به نفع فرصت هاي اصلي جوهره تصميم گيري استراتژيك است.
چگونه مي توان مسيرپيچيده تصميم گيري را پيمود؟
1-هشياري: اولين گام دراين مسير ايجاد هشياري نسبت به موضوع است به نحوي كه درهرمقطع تصميم گيري عزم تصميم گيري استراتژيك درانسان بيدارشود.
2-اقدام: در تصميم گيري  بايد تلاش كرد تا الگوي تصميم گيري استراتژيك دنبال شود. درموارد تصميم گيري مهم تر بايد الگو را گام به گام بر روي كاغذ اجراكرد و همواره اين سوال مطرح شود كه مهم ترين فرصت كدام است و پس از تشخيص بر روي آن تمركز كرد.
3-ممارست
فصل آخر- دامهای اثربخشی
عدم شناخت محیط- شناخت از محیط می بایستی عینی و مبتنی بر واقعیت ها باشد.
استراتژی ستادی- تدوین استراتژی سازمان اصلیترین کار مدیر ارشد است.
استراتژی کاغذی- عزم استراتژیک صرفا با اعتقاد راسخ به استراتژی شکل میگیرد.
دامهای اثربخشی(ادامه)
فقدان یکپارچگی- برنامه نمی توانند بدون ارتباط با یکدیگر باشند.
تعداد اهداف استراتژیک- استراتژی قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند و محدود سازمان بر روی مهمترین فرصت استراتژیک می ستاند و تعداد اهداف این کارکرد را خنثی خواهد کرد.
 
 
 
 
 

پایان.با تشکر. هادی فرهنگ دوست

 
گذری بر مدیریت استراتژیک

اوایل دهه 60: استراتژی وظیفه مدیران عمومی

ویژگی ها:

بررسی منابع مختلف مدیریت عمومی در دانشگاه هاروارد

راهبرد وظیفه مدیران عمومی

The task of geeral maager

روش استاد شاگردی Teachig-by-coachig method

استفاده از مطالعه موردی(Case study)  و بررسی موردهای واقعی از فضای کسب و کار در دانشگاه هاروارد.

تفکیک حوزه  استراتژی از سایر حوزههای سازمان و مدیریت ( بدلیل مطالعه ساختار و استراتژی بوسیله آلفرد دی چندلر 1962)

پایه گذاری مکتب طراحی Desig school

راهبرد مبتنی بر شعور متعارف مدیران نه بر اساس تئوری و پژوهش

Commo-sese experiece of executives

تدریس سیاست کسب و کار: متن و موردهای مطالعه در دانشگاه هارواد 1961

 

دهه 60 و 70: برنامه ریزی سازمان

 

ویژگی ها

 

تألیف کتاب «استراتژی سازمان: رویکرد راهبردی به سیاست کسب و کار برای رشد و توسعه» بوسیله انسوف (1965)

برداری بهره برداری از فنون ریاضی تحقیق در عملیات و اقتصاد، در شناسایی فرصتها یا تهدیدات برای توسعه آتی سازمان با رویکرد نظامند به برنامه ریزی .(Systematized approaches to plaig)

تمرکز بر تحلیل عقلایی گزینه های مختلف راهبردی.

ایجاد دپارتمان های تخصصی برنامه ریزی در این دوره در سازمان ها

طراحی ماتریس های BCG  برای تحلیل سطح شرکت

 

خلاءهای این دوره

 

اول، تحلیل موردهای تکی از پشتوانه چارچوبهای نظریه ای بهره مند نبودند. (Theoretical frameworks)

دوم، رویکردهای تحلیلی اتخاذ شده در دپارتمان های تخصصی برنامه ریزی سازمان نتوانستند بر محیط رقابتی پویای کسب و کار که در اواخر دهه هشتاد ظهور کرد غلبه کنند.

بنابراین دوره سوم که به رویکرد محتوایی مشهور است در پیشینه مدیریت راهبردی ظاهر شد. (Cotet perspective)

رویکرد محتوایی


ویژگی ها

پیدایش نظریه مبتنی بر منابع مبتنی بر اندیشه های ورنرلت و جی بارنی 1984/1991

مبتنی بر پژوهش های دانشگاهی  و تأکید بر ماهیت و محتوای گزینه های مختلف راهبردی همچون نوآوری، تنوع و بین المللی شدن

 

 

اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80: نظریه مبتنی بر محیط

ویژگی ها

پیدایش نظریه مبتنی بر محیط (بازار) مبتنی بر اندیشه های مایکل پورتر 1979

Evirometal based theory/perspective/view

بزرگترین اندیشمند این نظریه مایکل پورتر (1979/1980/1985/1990/2001/2009)

خاستگاه آن اقتصادی صنعتی idustrial orgaizatio و پارادایمSCP /structure-coduct-performace

تألیف کتاب استراتژی های رقابتی در سال 1980

نگارش مقاله «چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند» در مجله HBR در سال 1979 و معرفی نیروهای پنجگانه تحلیل صنعت.

تألیف کتاب مزیت رقابتی در سال 1985

تألیف کتاب مزیت رقابتی  ملت ها در سال 1990

 

تکنیک ها

 

تحليل رقبا

 تحليل رقابت

 چرخه عمر صنعت

 گروههاي استراتژیک

استراتژي هاي عمومي پورتر

Competitor aalysis/competitive aalysis/ ILC/SG/ Porter Geeric Strategies

زنجيره ارزش

 سيستم ارزش

الماس پورتر

استراتژی و اینترنت

رقابت پذیری

Value chai/ value system/ Porter Diamod / strategy ad the Iteret /Competitiveess

انتقادات سازنده و پیدایش نظریات جدید

به جای تمرکز بر محیط و محصول بر منابع سازمان تأکید شود.

 aalysig firms from the resource side rather tha from the product side.

به جای توجه از بیرون به درون Outside I (از محیط به سازمان)  از درون به بیرونIside Out (از سازمان به محیط) توجه شود.

پیدایش نظریه مبتنی بر منابع ( ورنرفلت، 1984)

 Birger Wererfelt

 Evirometal based view >>>> Resource based view

 

 

باسپاس. هادی فرهنگ دوست

786

جداکننده